事例と実績

■概要
3年目社員に対して、ビジネススキル（ロジカルシンキング）に関する研修を登壇
■最終成果物
研修登壇
■体制
・研修担当部門
■支援内容
用意されたコンテンツに基づく登壇（対面）
■支援頻度
・コンテンツ作成者との事前調整
・登壇及び登壇後の振り返り

■概要
人事企画を担当する部門と共働し、既存人事制度や運用の課題抽出、適宜企画の検討、人事ポリシー作りなどを実施（中）
■背景・課題や目的
人事に対する課題意識があるものの、何から手を付けるべきかという迷子状態になっていたため
また、企画する各施策の精度向上を実現するため
■最終成果物
人事企画への助言
人事ポリシー及び施策のロードマップ作成
人事課題一覧の作成
等
■体制
人事に対する課題意識があるものの、何から手を付けるべきかという迷子状態になっていたため、施策の優先順位付けを行うための現状分析、企業の目指す姿からバックキャストする形での必要な施策の一覧を作成。　また、検討において人事ポリシーの作成にも着手
■支援内容
・MTGファシリテーション（論点提示及び議論のリード）
・MTGの整理及び資料作成
・必要に応じた追加調査
■支援頻度
・隔週でのMTG
・チャットツールによるコミュニケーション

■概要
※継続案件
企画専門職に求められる能力の概要説明と、能力開発のための手法をまとめた動画教材を作成。
■背景・課題や目的
アセスメントを育成に繋げる為、企画を専門とする職種への異動判断において、求められる能力の概要説明と、能力開発のための手法をまとめた動画教材を作成。
■最終成果物
企画職転換のための動画教材（約90分）及びワークシート
■体制
・人事責任者と、人事内の育成担当部署からなる事務局
■支援内容
動画コンテンツ案の作成
収録
■支援頻度
・コンテンツ作成者との事前調整
・収録

■概要
人事制度改定後の昇降格判断・人事評価・目標設定・フィードバックに関する研修の企画・登壇
■背景・課題や目的
数万人規模の大企業故に、人事制度改定・運用のためのノウハウを直接浸透させる工数が確保しづらいと考えられた（説明会や評価者研修でも、数百回程度実施する必要があった）
そのため、各拠点での浸透や質疑を受け付ける担当としてエヴァンジェリストを設定する必要があると考えられた。
■最終成果物
研修登壇
■体制
・人事企画を担当する部署からなる事務局
■支援内容
・コンテンツの企画
・コンテンツ（PPT資料）の作成
・登壇（対面）
■支援頻度
・コンテンツ作成後の事務局とのMTG
・登壇及び登壇後の振り返り

■概要
同年入社後の新入社員に対して、ビジネススキル（仕事の進め方）に関する研修を登壇
■最終成果物
研修登壇
■体制
・研修担当部門
■支援内容
用意されたコンテンツに基づく登壇（対面）
■支援頻度
・コンテンツ作成者との事前調整
・登壇及び登壇後の振り返り

■概要
管理職（課長層・部長層・事業部長等層）に求められる行動や能力の定義を作成。
Best Practice（多くの企業で求められる管理職の5つの役割）をベースにしつつ、経営層へのインタビューを通じてクライアント企業に最適化したうえで、それらを実現する為の能力要件を作成した。
■背景・課題や目的
経営ビジョンの達成に向け、必要人財の定義やパフォーマンス最大化、強い組織作りなどを実現する為、その鍵を握る管理職の行動適正化・能力向上の指針とするための要件を作成。
また、同社の課題である生産性向上や、商圏拡大に向けた要素も含めた。
■最終成果物
管理職に求められる行動
それぞれの行動を取るために必要な能力
■体制
・経営者及び人事責任者と、人事内の育成担当部署からなる事務局
■支援内容
・MTGファシリテーション（論点提示及び議論のリード）
・MTGの整理及び資料作成
・必要に応じた追加調査
■支援頻度
・週次でのMTG
・チャットツールによるコミュニケーション

■概要
経営層への昇格者選抜のため、同社改革の歴史をケースとして整理
■背景・課題や目的
集合型研修やコーチング等を通じたプロセスを通じて次期経営層を選抜したいと考えられていた。
その中で、自社の過去の改革をケースとして整理し、集合型研修の討議させることで意思決定根拠を得たいと考えられていたため。
■最終成果物
社内の実話を元にしたケース作成
■体制
・指名委員会及び経営企画部門からなる事務局
・外部リードコンサルタント
■支援内容
コンテンツの作成及びリードコンサルタント・事務局との調整
■支援頻度
・週次でのMTG
・チャットツールによるコミュニケーション

■概要
クライアント作成の人事制度への助言及び、改定後の浸透用ドキュメント作成
■背景・課題や目的
クライアントが人事精度を内製。しかし、社内作成であることに加え、慢性的に人手不足を抱える業界特性上、外部労働市場から選ばれるものとなっているかへの不安を感じていた。また、納期内に社内浸透ドキュメントを作成するほどのリソースが不足していたため。
■最終成果物
社内ドキュメントを元にしたpptの作成
■体制
・人事企画を担当する部署からなる事務局
■支援内容
クライアント人事制度確認の上、トレンドやbest practiceを踏まえてギャップを指摘。
その上で、浸透のためのドキュメントを作成。
事務局と議論の上最終化。
■支援頻度
・週次でのMTG
・チャットツールによるコミュニケーション

■概要
新設することとなった、企画を専門とする職種への異動判断の為、ケースの作成及び、解答の採点、面接試験を実施。
■背景・課題や目的
当該企業では、企画を専門とする職種を新設。しかし、企画職に求める要件が未定義であったことから、企画職に必要な要件の定義及び、希望者がそれに足る人物であるかを判断する手法を整理する必要があった。
■最終成果物
論文審査用ケース（A4　10ページ程度及び補足資料）
ケース採点結果
面接アセスメント用　質問リスト
面接採点結果
※採点基準案（企画職に求められる要素）は作成済み
■体制
・人事責任者と、人事内の育成担当部署からなる事務局
■支援内容
ケースの作成
作成ケースの回答への採点
面接審査
※評価要素は前年度作成済み

評価要素を網羅した論文審査の為の架空のケースをリニューアル。定性情報（企業の前提やビジネスモデル・課題を示した文章）及び、補足する定量情報（業績資料や組織図、外部要因等を記載した補足資料）を作成。
また、受検者の記載した論文の採点、論文資料を基にした質疑応答によるアセスメントを実施。
そのうえで、評価要素に基づいて架空企業の事例を作成。
クライアントにおいて実施したケース解答の受領翌日に面接アセスメントを実施。
■支援頻度
・ケース完成までは約隔週でのMTG
・ケース完成後は論文の採点
・対面での面接審査
・アセスメント結果の共有と社内意思決定支援

■概要
管理職手前への昇格判断の為、評価要素及びレーティング根拠、ケースの作成及び、解答の採点、面接試験を実施。

■背景・課題や目的
当該企業では、これまで昇格判断にあたり自部門課題解決に向けた提案作成及び、それに基づいた質疑応答で適性を判断していた。一方で、提案作成が定時外に及ぶため、産育休や介護などライフイベントを抱える社員は資料作成が出来ず、昇格機会に差が発生してしまっていた。
また、部門によっては昇格判断を行うための指導の有無や強弱が生じていることから、受験者の本来の能力を見ることが出来ていない可能性があった。
そのため、両立支援や意思決定の精度向上のために、新たな昇格審査ルートを作成する必要があった。一方で、既存の昇格判断は継続して行われるため、両者で判断基準にブレが生じないようバランスを取る必要があった。
■最終成果物
採点基準案
論文審査用ケース（A4　10ページ程度及び補足資料）
ケース採点結果
面接アセスメント用　質問リスト
面接採点結果
■体制
・人事内の育成担当部署及び多様性推進を担う部門等からなる事務局
■支援内容
評価要素作成
ケースの作成
作成ケースの回答への採点
面接審査

評価要素は、既存の評価基準（人事評価基準及びこれまでの昇格判断に用いていた要素）を踏まえて作成
論文審査の為の架空のケースでは、定性情報（企業の前提やビジネスモデル・課題を示した文章）及び、補足する定量情報（業績資料や組織図、外部要因等を記載した補足資料）を作成。
また、受検者の記載した論文の採点、論文資料を基にした質疑応答によるアセスメントを実施。
そのうえで、評価要素に基づいて架空企業の事例を作成。
クライアントにおいて実施したケース解答の受領翌日に面接アセスメントを実施。
■支援頻度
・ケース完成までは約隔週でのMTG
・ケース完成後は論文の採点
・対面での面接審査
・アセスメント結果の共有と社内意思決定支援