サービス
MVV・経営目標や戦略実現のための人事インフラ作りを、丁寧なシミュレーションも踏まえて実施したい企業に、人事制度策定のための分析及び議論の支援を提供するサービスです。
人事制度は人事施策の根幹となるもので、人事戦略をより具体的に示したものであるといえます。
人事制度には等級制度・評価制度・報酬制度を含むのが一般的です。会社としてどのような方を求め、どのように測定し処遇するのかを表現します。
これにより会社と従業員のベクトルを合わせることが期待できます。研修などと比べると即効性はありませんが、広範囲かつ中長期に亘って従業員の行動変革に繋がる、レバレッジの効きやすい施策であるといえます。
人事制度で、このようなお悩みはありませんか？
高い業績を上げていても人事評価が高くならなず、離職に繋がってしまったり、意欲が低下してしまったりする例があります。
それは、事業環境や戦略の変化に対応できていないことによります。
人事制度は会社の方向性とリンクする必要があるため、Mission Vision Value、あるいは、経営戦略や人事ポリシー、人事戦略など、人事制度の上位概念が変わった際には、人事制度変更の必要がないか確認してみましょう。
管理職や管理職一歩手前層で人が滞留してしまい、組織内によどんだ雰囲気が流れる、その更に一歩手前の層の昇格判断に影響を与えてしまうといった例があります。
それは、等級制度の階段設計に問題があるからかもしれません。
下位等級で求める要件と上位等級で求める要件との間に乖離があるため、うまく能力開発などが進まず、昇格に繋がらないためです。
人事評価への納得感が低いと、人事評価が人材育成につながらず、組織の成長に貢献しません。
あるいは、人事評価のたびに意欲低下を招いてしまい、離職に繋がるかもしれません。
それは、人事評価項目そのものの納得感の低さや、目標設定と総括のプロセス、評価者のスキルなどに問題があるからかもしれません。
高齢化が進んでいるのに年功的に給与が上がるような仕組みを導入している、他社と比べて顕著に給与水準が低い、など、報酬の妥当性に悩む企業は少なくありません。
その結果、経営や採用などに影響を与えてしまう例があります。
人事制度を詳細に作り込んだり、他社（親会社や業界リーダー会社など）の人事制度をそのまま輸入した結果、自社人事部の運用リソースにマッチせず破綻したり、従業員が全く理解できなくなることがあります。
人事施策は会社の未来を作るためのものです。
人事施策の根幹となる人事制度も、中長期的に企業が目指すものであるMission・Vision・Valueの実現を後押しするためのものであることが求められます。
人事制度を作っても、現在の戦略とかけ離れていると効果発現までに時間がかかってしまいます。
人事制度上は高い評価になるはずだが、会社として求める成果が出ていないという齟齬があると、双方に不満が生じます。
そのため、人事制度は戦略や事業目標を念頭に置いて設計することが求められます。
求める人物像や職務の要件を過度に高くしすぎると、従業員から「そんな人材は社内にいない(社長自身も達成できないだろう)」と諦められてしまったり、一般社員が突然課長に昇進するように求められ「課長に上がりたいが、ハードルが高すぎて到達できない」とキャリアを諦めてしまう可能性があります。
そのため、等級制度の最上位等級については、全員ではなくとも到達できる人材が存在するかを確認する必要があります。
また、評価制度の最高評価が実際に取得可能か、報酬制度で想定している報酬額が支給可能であり、その金額で人材確保が可能か、なども確認しておくことが重要でしょう。
人事制度はそれぞれが影響し合っています。
そのため、片方でアクセルを踏みながら片方でブレーキを踏んでしまうということがないよう留意する必要があります。
たとえば、等級制度は採用においては採用時の期待·処遇決定の根拠となります。等級毎の期待レベルを具体化すると評価基準となります。
また、上位等級で活躍するために必要な能力·意欲のうち、通常業務でキャッチアップすることが難しいものを育成施策としてまとめれば、階層別の育成体系となります。
さらに、無理なく昇格できるような等級制度を作ることで退職者数の抑制にもつながります。
当たり前ですが、制度は作って終わりではありません。構築後の運用が成否を握ります。
そのため、人事制度は自社のリソースやリテラシーを踏まえた、運用可能なものにするといいでしょう。
Studio LOGICAの人事制度設計支援サービスでは、以下をおこないます。
これにより、自社経営目標の達成や従業員育成、エンゲージメント向上のための人事制度を構築することが可能です。既存業務を遂行しながら制度構築や人事企画などをおこなうリソースのない企業からも喜ばれております。
人事制度設計は、以下の流れで検討します。
人事制度設計にあたり必要となるMVVや経営目標、戦略の分析をおこない、人事制度の方向性の参考とします。また、現在の人員の状況やこれまで・現在の人事施策の経緯を把握することで、人事制度改定で目指すものと現状とのギャップ確認に加え、潜在的な人事課題の把握をおこないます。
求める人物像や職務に求める要件を重要度・負荷・難易度等や職務の種類ごとに区分し、報酬差設計の根拠・育成やキャリアの方向性を作成します。
求める人材像や職務要件に基づき、出すべき成果や行動·能力等の基準を作成します。これらに基づき、定点観測を行い、必要に応じて報酬·配置への反映や支援のルールを設計します。
月例給や賞与の支給基準及び支給額、昇降給や変動ルールについて設計します。これにより納得感のある処遇や採用力の向上に近づけることが期待できます。
これまで検討してきた人事制度についての承認獲得を支援します。また、スムーズな移行と新制度開始のために、等級·報酬の改定案の作成、浸透·評価者育成施策などの提案をおこないます。
全ての人事課題を人事制度改定だけで担うことはできません。そのため、必要に応じて補完できるような制度提案をおこないます。
■概要
人事企画を担当する部門と共働し、既存人事制度や運用の課題抽出、適宜企画の検討、人事ポリシー作りなどを実施（中）
■背景・課題や目的
人事に対する課題意識があるものの、何から手を付けるべきかという迷子状態になっていたため
また、企画する各施策の精度向上を実現するため
■最終成果物
人事企画への助言
人事ポリシー及び施策のロードマップ作成
人事課題一覧の作成
等
■体制
人事に対する課題意識があるものの、何から手を付けるべきかという迷子状態になっていたため、施策の優先順位付けを行うための現状分析、企業の目指す姿からバックキャストする形での必要な施策の一覧を作成。 また、検討において人事ポリシーの作成にも着手
■支援内容
・MTGファシリテーション（論点提示及び議論のリード）
・MTGの整理及び資料作成
・必要に応じた追加調査
■支援頻度
・隔週でのMTG
・チャットツールによるコミュニケーション
■概要
人事制度改定後の昇降格判断・人事評価・目標設定・フィードバックに関する研修の企画・登壇
■背景・課題や目的
数万人規模の大企業故に、人事制度改定・運用のためのノウハウを直接浸透させる工数が確保しづらいと考えられた（説明会や評価者研修でも、数百回程度実施する必要があった）
そのため、各拠点での浸透や質疑を受け付ける担当としてエヴァンジェリストを設定する必要があると考えられた。
■最終成果物
研修登壇
■体制
・人事企画を担当する部署からなる事務局
■支援内容
・コンテンツの企画
・コンテンツ（PPT資料）の作成
・登壇（対面）
■支援頻度
・コンテンツ作成後の事務局とのMTG
・登壇及び登壇後の振り返り
■概要
管理職（課長層・部長層・事業部長等層）に求められる行動や能力の定義を作成。
Best Practice（多くの企業で求められる管理職の5つの役割）をベースにしつつ、経営層へのインタビューを通じてクライアント企業に最適化したうえで、それらを実現する為の能力要件を作成した。
■背景・課題や目的
経営ビジョンの達成に向け、必要人財の定義やパフォーマンス最大化、強い組織作りなどを実現する為、その鍵を握る管理職の行動適正化・能力向上の指針とするための要件を作成。
また、同社の課題である生産性向上や、商圏拡大に向けた要素も含めた。
■最終成果物
管理職に求められる行動
それぞれの行動を取るために必要な能力
■体制
・経営者及び人事責任者と、人事内の育成担当部署からなる事務局
■支援内容
・MTGファシリテーション（論点提示及び議論のリード）
・MTGの整理及び資料作成
・必要に応じた追加調査
■支援頻度
・週次でのMTG
・チャットツールによるコミュニケーション
■概要
クライアント作成の人事制度への助言及び、改定後の浸透用ドキュメント作成
■背景・課題や目的
クライアントが人事精度を内製。しかし、社内作成であることに加え、慢性的に人手不足を抱える業界特性上、外部労働市場から選ばれるものとなっているかへの不安を感じていた。また、納期内に社内浸透ドキュメントを作成するほどのリソースが不足していたため。
■最終成果物
社内ドキュメントを元にしたpptの作成
■体制
・人事企画を担当する部署からなる事務局
■支援内容
クライアント人事制度確認の上、トレンドやbest practiceを踏まえてギャップを指摘。
その上で、浸透のためのドキュメントを作成。
事務局と議論の上最終化。
■支援頻度
・週次でのMTG
・チャットツールによるコミュニケーション
■概要
既存主要事業とはやや離れた、営業要素の強い新規事業創出・拡大部隊における、インセンティブ制度設計を実施。
■背景・課題や目的
対象となる組織は、同企業における新規事業を主に担う組織。
事業の企画や拡大のために、営業活動が主に求められているが、既存事業と同様の人事制度が適用されているため、営業部隊はやや挑戦・業績へのこだわりなどが不足している状態であった。
そのため、人件費が収益を圧迫しすぎない範囲内で、妥当かつ納得感のあるインセンティブ制度を設計することを目的にPJを実施。
■最終成果物
業務フローに基づいたインセンティブ制度
■体制
人事部・事業責任者からなる事務局
■支援内容
インタビューによる事業全体の業務フローの整理
各フローにおける付加価値及び貢献の整理
管理会計と連動して、貢献度の把握可能性の整理
ディスカッションによるインセンティブ設計
MTGファシリテーション
■支援頻度・隔週MTG
・隔週MTG
・チャットツールによるコミュニケーション
■概要
CXOサクセッションのため、CXOに求める成果・役割・能力（スキル・マインド・コンピテンシー）・経験などを整理。
リードは別コンサルタントであり、サポートとしての位置づけ。ベストプラクティス・他社事例を整理し、クライアント企業の資料やインタビューの同席・動画共有を踏まえてた上で仮説を作成
■背景・課題や目的
CXO制度を更に利活用するために、期待・役割を整理する。
明文化されていない要素も含めた自社現状の整理と、他社事例を含めて妥当性を高める
■最終成果物
CxOに関するベストプラクティス作成
対象：CTO/CFO/CMO/CSO/COO
要素：成果・業務・能力・マインドセット
■体制
・人事部を中心とした事務局
・リードコンサルタント
■支援内容
CxO要件の整理 類似概念との対比
■支援頻度
・リードコンサルタント及び事務局とのMTG
・メール・チャットツールによるコミュニケーション
